企业及其产品在面向市场的过程中，营销行为与企业的销售业绩紧密相关。
但是，在企业发展的初级阶段，绝大部分企业都是埋头拉车不看路，业绩体现在全员的勤奋上，营销更多是凭感觉及对市场的灵敏程度，谈不上应用营销战略的高度；尤其是当自己的产品销售排名落在“主力圈”之外时，企业营销挑战的对象往往是“自己”，那些反映市场变化的因素对其指导意义并不大。
然而，需要注意的是，在极为受政策影响的医药行业中，医药企业对于市场变量、竞品情况及国家政策走向等课题的求知需求，较之其他类型的企业要“旺盛”得多。因此，即使是医药企业处于发展的第一阶段，也要保证市场信息的准确性和营销方案的科学性。另外，随着产品销售规模和企业发展规模的壮大，合乎时宜的营销策略就显得更为重要。
由此，我们与诸多医药企业的老板、营销部门负责人，共同关注的是，在企业原有的初级营销系统的基础上，如何根据当下的政策及市场形势，重构或再造企业的营销组织结构——即升级符合企业内部发展需求和外部发展要求的营销系统。
需要指出的是，所有的战术打法都“起源”于最顶层的战略设计。一个科学合理的营销系统，首先取决于企业的营销战略指导的正确性。因此，正如时代方略董事长段继东说的：“企业的优秀从营销开始，优秀的营销从战略开始”，医药企业必须将企业的营销战略落实到具体的管理工作中。
这就要求医药企业对于当前的政策及市场环境有一定的了解，在“门槛做进、品牌做强、市场做开、网络做实、产品做大、管理做优”等方面的问题，自上而下达成一致的认识与思路，建立营销管理平台，做好产品体系规划、业务体系规划及组织体系规划。
同时，在行业快速发展的当下，医药企业营销系统的再造，不能再拘泥于企业内部，而是基于行业变化的基础上实现系统的升级，包括对产品结构、市场结构、客户结构、营销模式、销售政策、渠道和终端等不同体系进行调整，以最大效果地实现营销系统与内外部环境的“吻合”，最终突出产品的市场竞争力，做强做大产品。
当然，一方面，营销系统的再造与升级是一个庞大的工程，不可能在短期内一蹴而就，医药企业应对其中关键的、急迫需要解决的环节，快速实现调整；另一方面，对于那些发展中的医药企业而言，也不可盲目地照搬先进企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力，不可因发现了差距而急躁。
毕竟，改革与进步是需要耐性的。
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