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导读

经过几年的市场竞争和政策整顿，第三终端市场已成为大家的共识，也开始形成稳定的格局。许多药企都面临着一个选择——是坐山观虎斗，还是进入这个红海市场？Y药企董事长经过反复考虑，最终决定：开发第三终端市场！

对于这个决定，Y药企大多数人持保留甚至反对态度。他们认为Y药企在多年的竞争中虽不算领先，但也有自己的好些领地，业绩还有所上升。而脱胎于低端市场的第三终端，产品大都是普药，利润低、竞争激烈，此时进军第三终端恐怕费力不讨好。然而，决策是董事长亲自制订的，他们只能私下嘀咕嘀咕，没有人公开提出反对意见。

新瓶不装老酒

Y药企营销总经理自然明白这是一项艰巨的“政治任务”，只能硬着头皮接受了。首先进行的是组织机构的组建，他成立了基层业务部，把原来做普药的业务人员一分为二。一部分仍做原有市场，一部分抽调到新的部门，原普药部的一个副部长改任新部门的总监，具体负责市场运营。

最重要的就是进行市场划分。从文字意义上好办，就是原普药市场中的终端网络为农村乡镇卫生院、城市社区诊所及私人诊所的业务都划到新成立的基层业务部，其余的不变。新部门组建自然热热闹闹地开始了工作。

然而一个月下，在实际运行中却出现了问题。尽管市场划分看似很清楚，但在具体操作中却没有明确的边界。无论农村乡镇卫生院还是城市社区诊所，因分散量小，大都不会直接从厂家进货，进货渠道走的是商业公司，而商业公司在Y药企肯定是普药部的业务范围。普药部的业务员肯定不愿意白白地为基层业务的人做嫁衣裳。另一方面，从原普药部抽调过来的人做普药的大宗业务轻车熟路，发货回款；而做起基层业务工作来却是客户分散，方式迥异。商业公司注重的是利润和回款期，第三终端注重的是品牌和疗效，业务人员得兼着医院终端和药店终端的技能。

这一分析，营销总经理心里清楚，依靠原有的力量是不行了，必须更换思路。

于是，Y药企采取对外招聘，招聘了有基层药物营销经验的人员，再加上原来团队的人，共同组建了自己的终端推广队伍。然后组织人员进行系统学习培训，针对基层药物和第三终端的特点开展实战性的演练。培训完成，则依照先试点再扩大用循序渐进方式，先确立了北京、广东、山东三大大样板市场，启动工作。

营销总经理从普药和仿制新药中精心挑选了十一个产品，确定为基层终端的主打产品，以第三终端为主进行操作，普药部也可同时销售，但需经基层营销部同意。进而在政策上予以倾斜——除了在商业通路上的三个点的销售费用外，再给终端五个点的促销费用。

磨刀不误砍柴工，基层营销部集中组织营销人员进行培训，掌握自己产品的优越性。此外，总部还提供统一的营销工具，在销售人员推广过程中，每个小组配以简明扼要的宣传彩页及药物禁忌配伍表等基层急需的具有医学常识的资料，随着铺货的进程送达第三终端市场。得到了乡镇卫生院、诊所、村级卫生室的广泛欢迎。

这一系列的措施让Y药企的基层营销初见成效。

高低无缝对接

然而好景不长，其它竞争企业也如梦方醒，立即效仿跟进，第三终端市场再次硝烟弥漫。

Y药企的营销总经理果断采取先人一步的措施。首先利用自己先入为主的时间优势，乘胜发力，在公司里仿照临床推广的做法，组建了第三终端的“学术队伍”，并对第三终端市场客户提供免费医疗知识的培训。不仅让与会者及时更新前沿的医学知识，还能接触到大医院的专家医生，有了进一步的学习实习的机会，得到终端这些全科医生的普遍欢迎。

其次采取VIP会员制，根据进货数量获取 “积分”，再以积分的多少兑现不同的奖励，如旅游、奖品等。此种策略较单纯性的“送礼”更有效果。还有就是建立联谊组织，定期搞答谢会，从中发现培养自己的忠实客户，并建立良好的互动关系。这些别开生面的方式极大地鼓励了客户进货热情。

经过几个月的市场运营，在Y药企基本上探索出了基层医药市场的规律和开拓办法，掌握了第三终端营销的主动权，这就是高低结合。具体来说，“高”表现在低端市场也要有高端的措施，即走学术推广的路子，“低”就是采用当即见效的物质刺激。而高低的无缝对接才是市场制胜的关键。

KEYWORDS：终端市场营销